Rollen und Interessen
Voraussetzung für den Abschluss eines Werkvertrags mit einem TU sind genaue Kenntnisse über das Bauvorhaben und die Definition des Arbeitsumfangs. Anhand einer Machbarkeitsstudie werden eine detaillierte Projekt- sowie Programmdefinition und ein Projektbeschrieb erstellt. Die klar formulierten Ziele erlauben es, eine projektspezifische Ausschreibung zu erstellen. Die Zusammenstellung der Unterlagen und die Ausschreibung erfolgt entweder durch die Auftraggebenden selbst oder durch ein entsprechendes Planermandat.
Im Unterschied zum GU Modell sind sämtliche Planerleistungen von Machbarkeit, Projekt bis und mit Ausführung ebenfalls enthalten. Das TU garantiert neben der Erstellung eines bezugsfertigen Hauses auch die Erfüllung der Termin-, Kosten- und ausgeschriebenen Qualitätsziele.
Die Stärke des Organisationsmodells Totalunternehmen liegt im Prinzip des «Alles kommt aus einer Hand» und vor allem in der Termingarantie des TU. Als Schwäche des Modells kann die fehlende direkte Kommunikation zwischen Auftraggebenden und Planenden gesehen werden.
Vertragsbeziehungen
Die Auftraggebenden stehen in direktem Vertragsverhältnis mit dem TU. Sie haben für die Projektorganisation und Ausführung nur einen einzigen (Werk-)Vertrag.
Das TU hat seinerseits Subverträge mit (seinen) Planenden, Spezialisten, Unternehmen und Lieferanten. Wichtig ist in diesem Zusammenhang zu erwähnen, dass auf die Durchgängigkeit und Konsistenz der Verträge zwischen Auftraggebenden und TU und zwischen TU und Subplanenden und -unternehmen zu achten ist. Wie die Bezeichnung besagt, trägt das TU die vollständige Verantwortung sowohl für die Planung als auch für die Ausführung im Rahmen des (Werk-)Vertrags für seine von ihm und die von Dritten ausgeführten Leistungen.
Organigramm Totalunternehmer/-in (TU)
Die Vergütung der Leistungen erfolgt in der Regel in Form eines Pauschal- oder Globalpreises. Basis für die Preisberechnungen bilden die Ausschreibungsunterlagen (Pläne und Baubeschrieb).
Weisungsbefugnis
Einzig die Auftraggebenden sind berechtigt, dem TU rechtsverbindliche Weisungen zu erteilen. Ihre Stellung als Auftraggebende und alleinige Weisungsberechtigte ist exklusiv. Das TU seinerseits ist sowohl den Planenden als auch den Ausführenden gegenüber weisungsberechtigt.
Garantie
Die Haftungsfrage und die Garantiebedingungen stimmen mit der des Generalunternehmermodells überein.
Chancen und Risiken
Auftraggebende
- Mitspracherecht bei Wahl der Planenden, Subunternehmen und Lieferanten muss durch eine Handwerkerklausel 1 oder Auflagen 2 vertraglich vereinbart werden; Mitbestimmung führt in der Regel zu einem zusätzlichen Honorar für das TU,
- Administrativer Aufwand für die Koordination von Verträgen und einzelnen Rechnungen wird minimiert infolge eines einzigen (Werk-)Vertrags und einer einzigen Ansprechperson; mögliche Optimierung für das TU durch preisgünstige Verträge mit den Subunternehmen,
- Erhöhung der Gesamtkosten durch Übernahme der Risiken und Garantien (Preis-, Termin- und Qualitätsgarantie) des TUs; fehlende Transparenz bezüglich der Kosten für die Auftraggebenden,
- Änderungen und Nachträge nach Vertragsabschluss sind schwierig; keine transparente Kostenkonsequenz.
Planende
- Alle Planenden agieren als Subplanende und sind dem TU unterstellt; Planende haben geringeren Leistungs-, Koordinations- und Organisationsaufwand, Honorarminderung des Architekten durch kleineren Umfang der Leistung,
- Architekt kann nur anhand des vorbestimmten Vorgehens des TUs Einfluss auf Planungsflexibilität und Änderungswesen nehmen.
Sonderform: Bridging
Das Bridging ist eine Mischform aus dem traditionellen Modell der Einzelplanerin und dem des Totalunternehmers. Entstanden ist es aus dem Anliegen der Auftraggeberin, dem Totalunternehmer genauere Angaben zu den Projektzielen, dem Programm sowie der Entwurfs-und Ausführungsqualität zu geben, denn in der Regel wird eine Totalunternehmerin mit dem Beginn von Phase 3, Vorprojekt, benannt und setzt das Projekt auf der Basis von Vorstudien ggfs. einer Machbarkeitsstudie zu einem festgelegten Preis um. Zu diesem Zeitpunkt ist jedoch die Ausschreibung in Bezug auf den Entwurf und dessen Qualität noch sehr ungenau, was häufig zu unzureichender Ausführungsqualität sowie aufwendigen Nachträgen führt. Das sogenannte Bridging soll dem entgegenwirkten.
Die Planer erarbeiten je nach Auftrag ein Vorprojekt und ein (Teil-) Bauprojekt einschliesslich der Ausschreibungsunterlagen. Auf dieser soliden Basis holt der Auftraggeber, ggfs. mit Unterstützung der Planerinnen, Angebote von TUs ein, die sowohl in Bezug auf die Kosten als auch auf die Qualität besser und fundierter sind als auf der Grundlage einer Vorstudie. Für den Planer ist damit das Projekt abgeschlossen, er hat keinen Einfluss mehr auf den weiteren Projektverlauf.
Sonderform: Integrated Project Delivery, IPD
Das Organisationsmodell Integrated Project Delivery, IPD, ist ein Organisationsmodell, welches im nordamerikanischen Raum bei komplexen Bauvorhaben angewandt wird. Dem IPD liegt der Grundgedanke eines kollaborativen Planungs- und Bauprozesses zu Grunde; d.h. alle Prozessbeteiligten erarbeiten das Projekt von der Intension bis zum Abschluss gemeinsam. Die Schlüsselpersonen, die Auftraggeberin, der Architekt und die Unternehmerin sind vertraglich als gleichberechtigte Partnerinnen zusammengefasst. Kern des IPD sind kollaborative Teams, die sich aus den wichtigsten Beteiligten bilden und bereits in den frühen Projektphasen zusammenarbeiten. Diese Teams bauen auf individuelle Fachkompetenz und setzen gemeinschaftlich auf die Prinzipien Vertrauen, Respekt und Transparenz, wert- und projektorientierte Entscheidungsfindung, effektive Zusammenarbeit, offenen Informationsaustausch, geteilte Chancen und Risiken sowie die Verwendung von BIM oder andere kollaborative Technologien. 3 Der Fokus während des Planungs- und Bauprozesses liegt nicht auf den eigenen Interessen, sondern auf dem Projekt selbst, mit dem Ziel, so effizient wie möglich zu entwerfen, zu bauen und zu bewirtschaften.