Wahl des Organisationsmodells
Es spielt keine Rolle, ob ein Organisationsmodell von den Auftraggebenden, den Auftragnehmenden oder von beiden vorgeschlagen wird. Die Beteiligten legen unter Berücksichtigung ihrer Unternehmensstruktur und ihres Aufgabenverständnisses sowie entsprechend ihrer Kompetenzen ihre Leistungsdefinition phasenbezogen dar. Die Leistungsdefinition zeigt zum einen die spezifische Rolle der Akteurinnen im Modell auf und zum anderen alle notwendigen Arbeitsschritte, um phasengerecht die vereinbarten Ziele und Ergebnisse zu erreichen. Dabei werden sowohl die unterschiedlichen Sichtweisen als auch die Projektdefinition rechtzeitig und transparent kommuniziert. Organisationsmodelle unterscheiden sich vor allem in den jeweiligen Kompetenzen der einzelnen Mitglieder: Die Beständigkeit eines gewählten Modells zeigt sich in der Gegenüberstellung der verlangten Verantwortungen und der einzelnen Leistungsdefinitionen.
Das Organisationsmodell sollte wegen seiner starken Auswirkung auf den Planungs- und Bauprozess bereits in der Machbarkeitsphase evaluiert werden; spätestens jedoch vor einem bevorstehenden Wettbewerb. Eine Änderung des Modells während des Projektverlaufs ist folgenreich.
Die Sichtweisen sind von Auftraggeber zu Auftraggeberin und von Projekt zu Projekt verschieden. Für den einen steht die Einflussnahme im Planungs- und Bauprozess und der direkte Kontakt zu den Beteiligten im Vordergrund, für die andere eine Planungs- und Ausführungsleistung aus einer oder zwei Händen. Auch die Zieldefinition in Bezug auf Qualität, Kosten und Termine kann sehr unterschiedlich gewichtet sein. Vor- und Nachteile der Organisationsmodelle sind gegeneinander abzuwägen. Es gibt eine Vielzahl von Modellen, die durch die Baukultur des jeweiligen Landes geprägt werden. Die in der Schweiz gängigsten Organisationsmodelle sind:
- Einzelplanende,
- Planergemeinschaft,
- Generalplanende,
- Einzelleistungsunternehmen,
- Generalunternehmen,
- Totalunternehmen.
Es gibt Kriterien, die in die Evaluation eines geeigneten Organisationsmodells mit einbezogen werden können.
Organigramm
Die Projektorganisation regelt die Zusammenarbeit von Auftraggebenden, Planenden und Ausführenden. Hilfreich ist es, die vertraglichen Beziehungen und die Weisungsbefugnisse der Beteiligten grafisch in einem Organigramm darzustellen.
Organigramme werden mitunter nicht richtig dargestellt und ihre Bedeutung wird unterschätzt. Für jedes Projekt empfiehlt sich eine einfache und verständliche Vertikalstruktur. Dargestellt werden die Leistungsträger der Organisation, die Vertragsbeziehungen und die Weisungsbefugnisse, die in Verträgen festzuhalten sind. Zu unterscheiden und durch eine Trennlinie zu markieren, sind in der oberen Hälfte die Beteiligten der Auftraggebenden, einschliesslich Berater, Vertreterinnen sowie Nutzerinnen etc. In der unteren Hälfte des Organigramms ist zwischen Planenden und Ausführenden zu unterscheiden. Wichtig ist, dass alle Beteiligten einen definierten Platz im Organigramm einnehmen und keine Doppelrollen existieren; Planende und Ausführende treten in der Regel als Unternehmenseinheiten auf und sind nicht personifiziert. Die Organisationsmodelle unterscheiden sich in der Gruppierung der Beteiligten. Konvention ist es, die Beziehungen wie folgt darzustellen: durchgezogene Linien bilden Auftrags- oder Werkvertragsverhältnisse ab und gepunktete Linien die Richtung der Weisungsbefugnisse. Ein Organigramm stellt dabei aber nicht die Kommunikation unter den Beteiligten dar, da dies zu Missverständnissen in Fragen der Verantwortungen führen würde. Es sollte immer Bestandteil des Vertrags sein und nachgeführt werden.
Prinzip Organigramm: Form, Vertrag und Weisungsbefugnis, Konvention der Darstellung